激励理论在实践中的应用（企业管理中七种激励理论的应用）
100次浏览 发布时间：2024-09-16 09:20:20激励在公司经营中是至关重要的一环。员工的能力与潜能当被充分发挥时才能为公司带来益处，而员工的能力和潜能的发挥很大程度取决于激励水平的高低。
一个公司的硬件设施再怎么出色，技术再怎么先进，如果被一个没有激发出能力的员工所使用也是很难创造出价值的。所以，公司管理者在日常工作中激励每一位员工是一项非常重要的工作。
目前社会上和学术上有关激励的理论非常之多，管理实践中以下七种较为常见，并在不同的场景中每个理论都有各自的优势。
需要层次理论由社会心理学家马斯洛提出，他的早期理论为将人的需要从高到低分为五种类型：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要，并将其按照三角形模型呈现出来，级别由下而上依次提高，当下一层次的需要被满足时，个人才会追求上一层级的需要。
管理者需要考虑不同员工的不同层次的需要，针对每个层次的需要设计不同的激励方法。
因为员工每个人的情况都不相同，管理者需要清楚员工在哪个层次上的需要是主导的，而相应的来满足其层次需要从而做到激励。
（1）公司招聘员工时经常发生，一个人员会优先考虑公司是否提供住宿和饮食，这说明该员工对于“生理需要”是最需要的，而公司能为他提供住所和饮食则对他而言就是最好的激励手段。
（2）另一个员工在公司中一直无法得到重用，得不到上级的肯定，那么公司为他提供良好的工作关系和重用的机会，解决他“尊重的需要”，则会有较好的激励效果。
马斯洛的需要层次理论颇受管理者的欢迎，该理论符合人们内心的实际需求，方便管理者理解和实操。但后来研究和实践表明，其早期的理论并不十分准确：因为五种层次并不是严格按照阶梯状呈现，并不是所有人当低层次都满足后高一级的需求才具有激励作用，例如有些人在“生理需要达到80%的满意程度”便开始追求上一层次的需要，甚至有些人“达到30%满意度甚至不在乎生理需要，便追求个人实现的需要”，后来改进版的需要层次理论新增了两种需要：在自我实现的需要和尊重的需要之间加入了认知需要和审美需要，来使得该理论实操起来更为灵活。（下图为需要层次理论改进版）
双因素理论是由心理学家赫茨伯格提出的，他认为员工中工作上的满意和不满意并不是“硬币正反面”的关系。他认为工作中让员工不满的因素被去除，是不会让员工满足的，只能做到消除不满，让员工处于一种“中立”的状态。为此，赫茨伯格区分了激励因素和保健因素。
激励因素：指成就感、认可、工作性质、责任和晋升等因素，具备这些因素可令员工满意，但不具备也不会让员工不满。
保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但无法起到激励作用。
该理论的主要作用为给到管理者一种启示：让员工满意和防止员工不满是两件事，需要从两方面进行入手。只提供保健因素只能稳定员工情绪，却不能激励员工；如果想激励员工就要重视员工的工作责任、认同感和个人实现上。具体应用为：管理者要先保证保健因素的完善：工资、工作环境、企业文化等，使得员工不致产生不满情绪，进而要从激励因素入手，用工作本身来激励员工去发挥员工的潜能。
双因素理论和前文的需要层次理论既有联系又有区别。双因素理论中的保健因素倾向于满足需要层次理论的下面三层需要，这些需要仅能消除不满；激励因素倾向于满足上面两层的需要，这类需要才可以真正激励员工。
ERG理论由奥尔德弗提出，他将马斯洛的需要层次理论进行了修订，他认为人有三种核心需要。
ERG理论相较于需要层次理论更为灵活，全反映社会上的实际情况：人们可以同时追求不同层次的需要，某些情况下还可以相互转化。
ERG理论不是简单的把马斯洛的五种需要层次理论分为三大类，其独特点在于各种需要可以同时具备激励作用，区别于马斯洛满足低层次需要才会追求更高层级的理论，如果较高层次的需要不能得到满足时，对满足较低层次的需要欲望会加强。
三重需要理论由社会心理学家麦克利兰提出，他认为人有三种重要的需要，即成就需要、权力需要及亲和需要。放在公司管理者上时，该理论为管理者提供了三种人设，针对不同的人设需要采取不同的激励措施。
三重需要理论是马斯洛需要层次理论的提升，其几乎不考虑基本的“生理需要”，更看重实际应用，对员工要进行区分，进而对分配工作和职位有着指导作用。
成就需要强的人通常只关心自己的工作业绩，而不关心如何传授他人做出优秀的成绩。他们可以自身做的很出色，但不一定能让别人也干的出色。因此，成就需要高的人是一个好员工，但不一定是个好管理者。
权力需要强的人比较喜欢竞争，他们会追求出色的业绩来证明自己的价值，往往杰出的管理者都有较高的权力需要。
很多出色的经理亲和需要比较低，虽然良好的亲和需要可以建立良好的工作关系，但过分强调良好的工作关系会适得其反，干扰到正常的工作。
该理论指出人们不仅关心自己的绝对报酬，而且还关心自己和他人上在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出和投入的比率与他人（参照对象）的产出和投入的比率进行比较，来进行公平判断。
值得注意的是，员工比较的是其投入、产出的自我知觉，而不是客观的测量结果。
员工进行公平比较的时候既有横向比较又有纵向比较。
组织内自我比较：员工在同一组织内把现在的工作和待遇与过去进行比较。
组织外自我比较：员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。
组织内他比：员工将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较。
组织外他比：员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较。
如果员工通过比较的方式发现自己的付出和收益不成正比就会产生强烈的不公平感，进而打击了工作的积极性。
一般来讲，薪资和教育水平较高的员工，比较的信息点较为全面，经常与他人（往往是同事）作为对照者进行横向比较；而薪资和教育水平较低的员工，经常作纵向的自我比较（和自己的过往相比）。
当员工依据自己的能力、学历、工作经验等方面来衡量自己的薪水、职位等方面的待遇时，如果感到了不公平，内心就会不安就会采取措施来恢复平衡来实现公平。
感到不公平的员工可能会采取以下几种方式来恢复平衡：
改变自己的投入和产出：如感到报酬不足的员工会降低自己工作努力的程度或要求上级为自己加薪。
改变对照者的投入和产出：员工会向上级汇报对照者的工作不够努力，让上级对对照者进行工作内容的调整或让其降低薪酬。
改变对投入或产出的知觉：即自己的知觉，感到报酬过高的员工会认为自己工作量更大，工作难度与强度更高；对于报酬不足的员工，可以认为参照对象比想象的情况要更好一些。
改变参照对象：员工也会主动的重新选择一个人作为合适的参照对象进行对照。
辞职：是最常见的感到报酬不足员工选择的解决方式。
设置薪酬时要根据员工对工作或组织的投入来判断是否给出了合理的报酬，尽量确保不同的员工的投入产出比大致相同来保证员工的公平感。
公平的感觉为员工的主观感受，作为管理者应经常注意员工的公平感，对于有不公平感的员工应该进行地及时地引导或调整报酬。
弗洛姆提出的期望理论认为，人们之所以会努力工作（或某种行为），是因为员工觉得这种行为可以在一定概率上达成某种结果（成就、报酬、名利等）。该理论认为这种行为动机由三种因素共同作用：
①效价：一个人可以获得多少报酬，即可以获得报酬的数量。
②期望：个人认为可以工作成功的概率，员工对自己努力工作由多大概率可以完成绩效。
③工具性：个人对绩效与获得报酬之间的关系，如果员工发现报酬决策是清晰的，那么工具性就会高，反之则会低。
通常可以用下面的公式进行表达：
动机=效价×期望×工具性
期望理论强调情境性，管理者不能认为光靠高奖励就可以控制员工的行为，高奖励的方法并不是总是奏效的，只有在员工重视报酬，也知道工作完成的可能性和知道怎么做才可以达成目标，以及达到目的和获得奖赏之间有明确的联系时，员工才会有高的行为动机。
期望理论中动机由三个因素共同决定，如果只有一个因素水平高，其他两个因素水平低，那么动机也就很难达到高的水平，顶多为中等水平。
从案例来看，加入工作目标为”今年利润额翻倍，则奖金翻倍“。这种目标可能给到员工的工作动机会比较小，因为奖金翻倍这个报酬的效价很高，但实现利润额翻倍的概率很小，即期望很小，如何这么努力都无法完成。如果组织目标为”今年利润额加一成，奖金每个人加50元“，也无法让员工产生高的行为动机，因为利润额加一成这个事件发生的概率很大，但报酬（效价）太低，员工可能认为不值得去努力，行为动机同样很低。
强化理论认为，行为的结果对行为具有强化作用，是行为的主要驱动因素，即当人们做出某种行为后，希望看到的结果就会成为行为的正反馈，强化现在的行为。
强化理论并不考虑人的心理状态，只关注行为和结果。严格来说，强化理论并不是真正的激励理论，它忽视了人的内心心理和动机，对于人来说就没有激励可言了。
假如一个员工平时的工作很努力，完成的也很好，但却受到同事的嫉妒和疏远，这个时候的他同样会降低努力水平。这种情况下，人的心理状态、人际关系等因素比行为的结果更有激励效果。
七大激励理论中，马斯洛的需要层次理论为七大理论中影响范围最广、应用最多的。双因素理论、ERG理论及三重需要理论类似于需要层次理论的进阶版本，他们对需要层次理论进行了补充，可以让激励理论适合于更多的场景之中。
公平理论、期望理论则将激励理论应用在员工个人方面，从员工的内心感觉、公平感和行为动机等方面进行了细化和补充，同时也比前四种激励理论更为”唯心“一些，更加重视员工内心的感受。
作为管理者，应当根据企业和员工的实际情况，将员工划分为不同的人群，针对每个人的不同需要，推行不同的激励理论来鼓励员工，其中以下几点个人认为是最为关键的：1、公司管理中制定公司总的工作目标（部门目标）时，保证每个人参与。2、了解不同人群的不同需求，制定合适的激励方案3、划分人物属性、划分为领导者（权力需要）、执行者（成就需要）、实施者（亲和需要），进行工作上的协调，让工作和人进行匹配使得每个人的工作效能最大化。4、在薪酬上要考虑到员工的投入产出比，同时也要兼顾新老员工的薪资差距和市场价格，避免出现过高或者过低的情况。